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研究战争历史,领悟管理之道!

发布日期: 2022-08-14 来源: Trade7788.com

最近研究了不少战争的书籍和纪录片,通过战争史的学习,对于管理有了一些感悟。看了的战争史的书基本取自于一、二战为主,因为这段时期的历史真实、丰富,战场和战将的复杂和分析都很全面,夹杂了一些国内的战争史的部分,国内感兴趣的反而是先秦战国时候的秦灭六国的历史,具体包括二战太平洋三部曲,二战最后一役等三部曲,战后欧洲史,一战史,马汉的海权论,大秦帝国等。

真实战争的残酷性和抗风险性是高于实际商业竞争环境的,战场一旦草率,轻则劳民伤财,死伤都是血淋淋的教训,重则可能有灭国之危。所以,孙子兵法说:兵者,国之大事,死生之地,存亡之道,不可不察也。通过对战争的思考,再来思考商业环境,公司管理的时候,就会觉得实际上是一种降维打击,很多的管理和应对之道就很容易想清楚,也能够更坚定的执行。

一、战略

一场战争,首先是国力的战争,其次才是军队的战争。在战国时期,秦国通过几代人的励精图治,坚决变法图强以后,早已经成为国力最强的一国。在秦赵大战的长平之战中,围绕上党、长平坚守三年的赵军,其实已经无粮可撑再多时间,其他诸侯国又被离间计左右,都选择了不发粮支援赵。最终,赵王只能寄希望于速胜,这时候廉颇的坚守之计与国力不符,匆忙换上赵括,最终升平大败。

在齐国、赵国、魏国、韩国等的灭亡过程中,其实也是一样的。秦国一开始的战略就是统一天下,扫平六国,因此坚定的进行富国强兵,上下齐心同欲,而所谓六国则偶有一代明君,偶有几年将相同心齐心治国,但因为没有长期战略,就没有坚定的变法之心,最终法不国,国不富,兵不强,最后逐一被歼灭。

秦国灭六国,从孝公始,到始皇帝而成。这期间,几百年的积累,很多的战略非常的坚定而正确。一开始,抓住和平时期,积极变法。再后来,又经历了苏秦张仪的纵横时代,使得国力持续增强,抵御住六国的合纵抗秦。再后来,赵国中兴,秦赵相持的阶段,能够坚定不移的采用相持战略,重用白起战神,赢得秦赵之战。这时,秦国也经历了接班人危机。这时,秦国力有所亏空,在吕不韦和李斯的阶段,能够举全国之力,使用李冰父子、郑国,通水利,使得巴蜀、汉中、咸阳水利通畅,国富民强,最终在经济上跑在了六国之前。在灭六国的方面,已经考虑到灭国之战不同于寻常之战,灭即考虑治国,所以,在战法上未采取全歼,也没有考虑不战而收国(即使齐国投降,也是先攻城,后受降)。秦国能灭六国,在战国时期,战略的正确性,一直是非常重要的基础。战国时候,诸子百家争鸣,各国可以选择变法,也可以选择强经济,百家中有兵家、水家,儒家、墨家、法家等,历经几百年,战略的正确与坚定,是秦灭六国的重要的基础。

再看二战阶段,德国一开始以其坚实国力与经济在欧洲领先,采用试探式的进攻战略,先是放弃一战的对德战败国的管理约束,大力投入战争准备。再到波兰、匈牙利、奥地利等周边国家的轻松拿下。再到闪电之战打败法、英,长驱直下进攻苏联,且越打越顺利。这时德国的战略是扩国土,取资源,并且由于战略谨慎很多重要的战役准备充分,即使是敦刻尔克也还是非常谨慎的失去胜利先机,保留机甲部队的战斗力。但是到后来,从日本偷袭珍珠岛,使得美国加入以后,战略发生了根本性的转移 ,就是先进的制造和国力,转向了同盟国。德国势必分兵更多到非欧洲战场 ,而是太平洋战场。再到北非、苏联的时候,就已经兵力非常分散。攻打苏联的时候,战略稍一摇摆,在斯大林格勒浪费大量兵力和时间,使得兵力错过了最好的时机攻打莫斯科,最终使去了整个战役的胜利。

从军事来看,战略更加的是一种大舍大得,明确长期定位,是军事的最高指导方向。放到企业,企业的战略同样要做好长期主义和取舍。

企业的战略,是要考虑自己想做什么,能做什么,能做成什么,什么是坚决不碰的。当战略清晰以后,才知道自己有限的资源的投向,基于资源的投向才知道未来两三年什么是自己的核心竞争力,最终在哪个地方得到成功。最近的互联网企业,很多在遭遇过往二十年顺势以来比较大的被动。一方面在优化成本,一方面也在做人员的精减和优化。大家都在过冬,但大家有没有想过,凛冬将至之前,我们在做什么样的准备。当仗越打越顺利,就会忘记主要战场,就会想着修一条马奇诺防线,最终失去了主力的战场的胜利。今天的果是过去的因造成的,过去的因首先就是战略不聚焦,战略的执行不到位导致的。

战略清晰怎么算清晰,如果秦国说战略就是统一六国,看上去清晰,反而是不清晰的,那这样山东六国都可以这么说。真正能落实下来的战略,可能是重农重战重法。可能是远交近攻等。作为企业的战略,一定不是发力某个业务,做到业界第一,做强某个业务,经营收入增加等。真正的战略,是因企业而异,但一定是长期和上下同欲的,是经过对竞争、对客户、对市场、对自己的深记得剖析后得到的结果,比如是三年到五年内,在某领域做强某能力,做到什么的结果。

很多企业的败局,其实在开局的战略没有明确,导致很多资源在试错中耗散,在错过的战场中进行了投入,最终使得整体的全局的溃败。最终,企业的一些问题是通过人员优化,战线缩短来解决的,甚至是破产。但作为战场,就是生灵涂炭,无数人因为一个错误的决策而丧生,比如长平之战,赵军40万被坑杀,就是血淋淋的案例。而六国不救赵,最终六国也最终灭国。于是经常有人会说,一将无能,累死三军。其实,一将所指,除了战役的指挥,还有更往上的战略层的思考。

二、时机

战场时机稍纵即逝,好的时机能够使得战场取得更大幅度的胜利,减少损失。秦灭六国的战国战役中,先灭后灭的顺序,灭的时机非常重要。第一次攻楚,秦20万军大败,一是骄兵必败,二是错误的轻兵直入,被人反包围并断了后路。但是第二次攻楚,秦国没有丝毫犹豫,选择了楚国国力不足的时机,迅速开始二次进攻,加强壁垒,坚营不出,等楚军自乱回逃时候一击即胜,一举拿下楚国。

秦灭魏国、齐国也是非常好的时机窗口。通过水攻,一举灭魏,又通过直逼齐国内乱之际,迅速灭齐。在秦国攻打赵国的时候,抓住廉颇不在的窗口期,一举灭了长平之战。攻打楚国的时候,当夜里起雾,王翦判断楚兵当即要退,马上命令追杀,一举成功。

秦赵相争的时候,李牧作为赵军大将,兵力,将力都在秦之上,一直处于优势。但秦国采用反间计,使得赵内部杀死李牧,派了其他无能将领。秦抓住这一窗口期,两三天完败赵军,也是主动创造时机的案例。

二战时候,日本的山本五十六在判断对美战役是一开始非常反对,觉得不应该和美国战争,毕竟美国是工业巨人,长期无胜算。但一旦一定要打的时候,他选择了一举打败美国的航母,使得日本海军有五年以上的领先期。所以,珍珠岛是一场奇袭,但遗憾的是执行的将军太小气,没有击沉航母就走了。

第二次,中途岛战役,日军又想把美军航母一举团灭,但不幸的是,美国抓住这次机会,通过信息的优势,提前准备好,反而借机一举灭了日本的大部分航母,大大加速了太平洋战役的提前结束。

欧洲战场上,德军进攻法国时,选择闪电战,从阿登高地一举切入,两天打完法国,走向英吉利海峡,就是利用了时机的优势。如果没有用这样的抢时机的打法,可能德国要更晚的时间才能取得同样的战果。同样,在对苏战争中,又因为错过了时机,反而使得战争拖到了冬天,最终供给和天气,使得战争最终失败。

诺曼底登陆的时候,鬼使神差的,由于以为天气不好无法登陆,隆美尔选择了回德休假,这个时机成为了盟军登陆的有利时机。

作为企业,如果是创新业务或是创业,时机应该是最重要的,曾经在TED讲台上,一位100多次的连续创业大神,说他觉得最重要的成功因素就是时机。早一步是烈士,晚一步是壮士,只有在合适的时机创业,才具成功的概率。比如最早做APP创业的,在塞班时代,或者是安卓早期,很多创业都失败了。但同样的项目,到了2015年以后,由于手机终端的普及,微信,淘宝等的普及,很多创业迅速获得了成功,比如美团,滴滴,拼多多,还有很多的游戏公司。

当战略成功确定后,就需要加强对时机的把握,有人口的时机,技术的时机,还有竞争对手的时机等。现在大家提到了的web3.0,元宇宙,碳中和,新消费等,都是很多的新的窗口期。当然,在不同的行业又有行业本身的窗口期,如何在技术基础,消费者接受程度较好的情况下介入一个行业,会是一个好的选择。

三、地利

两兵交战,地利的作用非常大。企业发展,自己所处的区域,自己所重点服务的客户,自己所负责的板块,自己所拥有的产品线,都是非常重要的地形选择。

在长平之战中,廉颇利用自己的太行之险,能够有效防守三年,这就是地利优势,到了赵括,放弃了坚壁防守,进而转为了山谷进攻,最终就是失去了地利。在灭楚之战中,项燕坚定希望放弃淮北,到淮南,利用长江天险进行防守,但遭到内部拒绝,没有能够成功实施。在灭魏之战中,王贲利用开封地形之利,决上游水,水淹大梁(现开封),一举夺下魏国。即使是三国名战,赤壁之战,蜀吴联军,也利用曹操军团不习水性,铁锁连环战船,借东风火攻的办法以少胜多成功灭曹。

在二战期间,德军在知道盟军要进行登岛作战的时候,一直被误导以为不是在诺曼底登陆,而是在加来设置假营地,让德军信以为真,把重点防御部署在加来。

对于商业来讲,也是虚实相间,但只有产品、渠道、品牌等真正做到客户第一才是王者之道。美团当年抓住了下沉市场,以自己的骑手为护城河,迅速扩大供给侧,将这部分群体视为重要根据体,又逐渐扩品类,最终成功拿下更多的市场。对于手机市场来说,智能机商机出现,苹果占据着中高端市场,小米成功通过小米+红米,聚焦下沉市场,迅速成为千亿级创业公司。当然失败一点的比如酷派、中兴,起了个大早,没有坚定的找到自己的技术、品牌积累,产品力没有起来,借着运营商市场,卖了一批货,最后把自己做没了。相反,华为通过芯片,渠道,品牌建立自己的壁垒,最终成为最大市场份额的公司。

对于企业来讲,现在互联网对于很多区域的触达变得更容易,总部在哪不重要,都可以做全国乃至全球的生意。如何积累自己的地利,加强自己的竞争力,是长期积累,不断做强做厚的重要点。

四、用将与组织

战争中,将领的作用非常巨大。孙子兵法说:故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。

在战国时期,人员流动非常自由,人才找良木而栖非常普遍。魏国产了很多人才,比如商鞅,吴起,白起,苏秦,张仪,信陵君魏无忌等,但魏国自己留不住人,不重用,最终都为秦国所用。秦国相比,四处纳贤,任人唯贤,而且重视年轻干部的历练,最终良将如潮。相比赵国,赵武灵王的时候也是良将如潮,有蔺相如,廉颇,赵奢,赵括,李牧等,但是一旦换了君王,就残害忠良,良将一死,就没有什么战斗力。再后来,李牧被奸人所害,就彻底导致灭国。

秦国大将在白起、王翦、蒙恬、王贲、章邯、李信等人的传承下,一直良将如潮,这是年轻将领不断历练的结果。相反楚国,吴起变法三年,被惨杀。燕国乐毅之后再无将领,最后只能派出荆轲刺秦田,公子丹被逼死,最终灭国。秦国对于将领的发现与培养,有专门的兵法上的训练,也有猛将发于士卒的优良传统,也有无功不受爵的传统,并且战前必论战,论战自由发言,最终上将军整体统一思路,再报君主发兵符。相比其他的六国,通常是将在外,君命频发,不专业指挥专业,将领通常无法很好带兵打仗,还要担心内部朝堂非议。君主信任也不够,一旦有将军领举国之兵,必有大量监军进行监督,以防叛变。

所以用将,一是选好良将,猛将拔于士卒,二是充分的信任,授权要充分。三是要敢于用年轻将领,敢于打败仗。

对于企业管理来说,高层和中层就是核心将领,一城一地得失全在于一场一场的仗打下来。将选不好,一将无能,拖累三军,执行力不行,仗自然打不好。所以,在核心班子的打造上,要下大功夫。华为这套体系做的很好,校招开始培养,一旦到了需要历练的阶段,可以扔到各个市场接受炮火的考验,战将的培养有华为大学,还有定期的机制。所以,华为最终良将如潮,可用之将非常的多。阿里也是非常能够长出人才的地方,放眼中国互联网市场,很多人才是从阿里出身的,背后就是敢于让年轻人挑担子,打硬仗。现在国内很多企业,寄希望于招一个牛人来解决所有问题,但根本的问题其实还不只是在于一个将领,而在于是否足够授权,是否能够大胆变革,是否用人不疑。对于良将的选拔和培养机制,也需要在一线,在战役中进行选拔。

再说组织,组织就是资源调配的血液,所谓兵马未动,粮草先行。如果组织没有良好的运作关系,就会导致作战过程中,很多问题。比如抢资源,不分享信息,甚至自己先搞自己人,再去对外。

二战早期的时候,各国都开始加强对装甲军的重视,但一直进展比较缓慢,只有德军进展迅速,将很多军团,改为装甲军团。在战争开始后,迅速的以装甲军团来推进,产生了闪电战的效果。而苏联,法军则还是步兵拖累装甲兵团的行动速度,最终产生了初期的大败。但到了二战末期,德国不重视航母,仍然采用大量的潜艇,没有加强海上突击队的建设,使得海上力量溃败,也是组织变革不力的表现。

比如二战的时候,日本就是一个海军,一个陆军,两面非常的不合作,导致陆军掌握了一些俘虏,掌握了大量的密码信息,就是不和海军分享,甚至陆军自建大量的船只,使得内耗严重,最终使得中途岛战役没有合力,反而陆军还希望看到海军的战败。

相反,美国后来进行了组织的变革,采用军种和战区结合的方式,军种主训,战区主战,战区负责所有军种的灵活调度,当发现海上与陆上与空军很多结合的新打法的时候,加强海军陆战队的建设,最终海陆空一体,形成了良好的组织协作,使得资源顺利流动。后来在中东战争的过程中,出现了很多分布式的小前台,大中台的作战方式,有效的达成战争的目标。

在战国时期,同样是长平之战,秦王自己在前线负责运粮,保后勤,而赵国则在军粮供给上面没有做好,最后无粮可供,一是粮食吃紧,二是供给方产生了内耗。秦军一开始的军事兵种也和其他类似,骑兵,步兵,辎重的重型器械等,但后来骑步一体,重装重甲,先用强弩,再用猛火油火攻,再用重型机械攻城,再用骑步一体攻城。其他的六国,只有赵国在赵武灵王的时候,胡服骑射,进行了相应的组织变革,其他六国仍然是通常战法,战斗力就变得相对很弱。

对于企业来讲,组织的调整经常会发生,会有职能式,事业部式,前台+中台,阿米巴等组织,如何保证最好的协同效果,需要根据业务特点和战役特点来定。但很多互联网企业不再重视流程,机制,组织治理即人制,短期看,如果在前面的跑马圈地,快速增长的时候,很多管理问题会由于增长而不会暴露,但未来是精耕细作的时候,这时候就很考验能不能基于流程,机制,职责,将很多的管理落实到位,从而使得组织分工明确减少重复建设。

兵无常形,水无常势。这样的形势的转换,内在的根本,就是不宜投机取巧,而宜扎硬寨,打呆仗。很多企业总是迷恋于投机取巧式的成功,对于稳扎稳打的企业看不上,觉得不精彩。总是希望今天选中了一片蓝海市场,突然三顾茅庐找到神人,一做就拿到全中国市场,一夜暴富,却总是不去做基本功,尤其是管理上的积累。心里想的就是如何成为下一个马云,马化腾,如何一款产品成为苹果,基本最后都不知道企业是怎么失败的。组织架构的设计无大聪明,只有大方向,就是先为不可胜,先为有硬功失,再求可胜。

五、奖罚

战争之道,很多在于士气,也在于奖罚,经常会提到奖罚分明,令行禁止,可获全胜。

秦军从商鞅变法开始,就将激励体系作为核心变法内容,也就是以前的爵位世袭变成了军功才能获得爵位。以前的时候王公贵族不打仗也有大量的爵位,而普通百姓,打了仗也无战功无爵位。后来商鞅改变了这一条,使得秦军成为虎狼之师。同时,秦军对于打了败仗的将军,也做好负面激励,就连秦王也会下罪己诏,把自己的问题诏示全国。吴起在楚国也打算效法秦国变法,但才推行三年就失败。韩国的变法同样未触及上层原有的贵族利益,使得变法不彻底,最终变法失败,军功仍然赏罚不明。

在二战期间,德军前期重视奖罚,能够使得很多名将提拔起来,比如古德里安,隆美尔等,但是到了后期,由于希特勒已经很少亲临一线,一直待在地堡中,对于战将重用一些身边的党卫军成员,对于稍有问题的就大量惩罚,最终军心涣散。

国内企业,比如互联网,还有华为这样的优秀企业,很多时候是在激励与惩罚上做对了。激励到位,使得真正的激励走向有战功的人员,但也要避免自己灯下黑,只看自己的局部战役以为做好了,但外面国等企业同等业务可能是几倍于自己的增长,就应该还是不能激励。对于破坏内部风气,在业务上胡乱作为等这种现象,也要从严惩罚,才能使得整体风气为正,最终使得业务正循环。

六、学习力与执行力

战争几乎无时不刻在发生着变化,如果不能及时学习,就形同刻舟求剑,最终纸上谈兵。只有坚持学习,才能做常胜将军。

秦在灭了赵、韩、魏之后,秦始皇觉得灭楚国应该易如反掌,便轻敌冒进,希望迅速占领楚国,用20万攻对方的30-60万,最后大军吃了大败仗就是缺少对实际战场的观察。在吃了败仗后,他痛定思痛,认真学习上将军王翦的想法,用60万大军用了一年破楚,最终一举安了南中国。

相反大将王贲学习了白起的精髓,就是凡战必知己知彼,在攻打魏国的时候,他学习了所有魏国的文献资料,知道了大粱城修建的非常坚固,存粮够支撑10年,人口可存10万,就知道不好打。后来看了文献,才知道过往苏秦、魏无忌都提醒过魏王要重视水淹大粱,然后找来郑国一起商量如何水淹打法,最后一下打败了魏国。同样的案例,后来又发生在关羽水淹七军等。

相反,赵国的赵括,从廉颇手中接手了长平之战后,未反复调研,也未精心学习廉颇过往的布局,而是直接根据自己的作战图,轻易论战,最终被杀死于战场。

秦国善于学习其他中原国家的长处,开学馆,纳贤才,对于李斯,商鞅等人都非常重用。而其他国家则不仅不关注外面的变化,对于本国人才的论断也不认真学习,或者为了一个求贤的名声,假装交流,但不会做出真正变法的举动。

二战以后,在欧洲重建,各国重新开始新一轮的技术竞赛的时候,美国非常注重学习力,成立科技委员会,由麻省理工大作为白宫核心顾问,制定长期策略,对于科技投入巨大,最终在占领科技制高点上体现了强的学习力。

对于企业来说,学习力的关键在于广开言路,公开透明的氛围,还在于核心团队能够多关注外部的变化,不断提高认知能力,打开新的企业的边界。学习力是一种企业的导向和以身作则,不是靠培训能培训好的,培训只是一种可以使用的手段。

再说执行力,企业经营状况不好的时候,经常会一线抱怨高层战略不清晰,而不是自己执行力的问题。但很多的时候,战略到位以后,核心的变量就在于执行力。

比如秦国在灭六国的时候,战将勇猛,上下同欲,执行力很强,不留后遗症。而其他国家,则上阵之前,各有想法,心怀鬼胎,就会执行力变弱。执行力的关键在于要有章法和流程去保证动作,同时要有严格的绩效和奖惩机制来保证结果的评价和分配体系。必须意念+流程+奖惩三位一体,才能真正执行到位。

二战的时候,德军一开始执行力很强,所向披靡。后来,将士们觉得纳粹的不人道使得意念没那么坚决,奖惩又不透明不公平,最后各自在猜疑,各军种协作不畅,最后的战斗力节节败退。

七、战与不战

所谓战与不战,时也,势也。作为国家,作为军队,既不能长期作战,最后穷兵黩武,国力亏空。又不可不备战,最后,真到战时毫无准备。

作为企业,一定存在竞争,时刻就是在战争的状态中。时刻要备战,时刻要有战斗的欲望,才能走向成功。

战国时期,齐国重商轻兵,到最后只能拱手交上国权,这也是战国不可思议的。对于赵国晚期,奸佞当道,寄期望于自己把赵国内部打败,再送给秦国,成就自己,最后弄得国破自亡。

二战前期,张伯伦寄希望于和平无战,但纳粹德国必战,导致英国无备战,差点灭国。最终,丘吉尔主战,盟军最后奋起一战,最终形成今天的和平局面。

企业打仗,打的是产品,渠道,品牌,研发,服务等能力,时刻明白战争无时不记得的在发生,不能总希望天下无战,毕竟企业不是公益企业,而是要时刻觉得自己就是在战争中,不是你死就是我活,要有必死之心去赢得战役。对于日常的管理要严,慈不掌兵,平时管理宽松,平时要求不严,在客户那失去信心,就是给对手机会,最终会使得自己失败。自己用人不严,风气宽松,就会使得产品力下降,研发力成本高企,最终还是自己的企业失败。

所以,企业的竞争即战场竞争,没有什么本质区别,向军队学管理,向军队学精神,就是企业要获取常胜之道的方法。

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